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　　不斷強化讓渡效用才能滿足越來越多人對品牌價值的預期，因此，Apple戰(zhàn)略轉移成必然。預計Apple將摘掉封閉的帽子，進入一個全新的發(fā)展期。

　　Apple在推出產品之初，幾乎不必擔心銷量，但其運營策略部分導致Apple長期以來被認為是一個小眾的、相對封閉的另類公司。

　　這種封閉不是喬布斯的預期，他意識到在更大范圍內建立網絡效應的可能，擴大用戶規(guī)模的欲望必定非常強烈。同時，2G版iPhone銷售狀況的不如預期，以及NBC環(huán)球的離去，促使Apple戰(zhàn)略轉移成了必然。如果Mobile me事件解決得法并能引起Apple對管理體制的反省，Apple將進入新發(fā)展階段。

　　Apple：敢把新桃換舊符

　　iPhone模式有兩大特點：其一是運營商從iPhone用戶處獲取的收入以一定比例與Apple分成，其二是在一個特定市場，Apple僅選取一個運營商進行排他性合作。

　　2008年6月9日，Vodafone集團宣布獲得在iPhone意大利銷售權，意大利電信同時宣布與Apple達成合作協(xié)議。Apple打破了排他性合作慣例，預示著iPhone模式的重大改變。

　　在通告中，Apple先后聲明放棄排他性銷售授權和與運營商就用戶收入進行分成的慣例。拋開先后順序和局部的例外，可以這樣分析iPhone模式的轉變：“分成＋排他性協(xié)議”和“不分成＋非排他性協(xié)議”是Apple與運營商博弈可能形成的兩種穩(wěn)態(tài)。初始狀態(tài)是穩(wěn)態(tài)Ι，隨著排他性約束被打破，博弈進入暫穩(wěn)態(tài)，隨后馬上進入目前以“不分成＋非排他”為特征的穩(wěn)態(tài)Ⅱ。

　　iPhone：花開花謝花滿天

　　從穩(wěn)態(tài)Ι到穩(wěn)態(tài)Ⅱ是Apple的自主選擇，顯示了Apple戰(zhàn)略中心的轉移。在穩(wěn)態(tài)Ι狀態(tài)下，在排他性協(xié)議的基石上，Apple致力于創(chuàng)造長期而穩(wěn)定的利潤。為了降低購買門檻，Apple改分成模式為運營商一次性補貼，從而解除了排他性條款，并大幅降低用戶感知價格。

　　歷史資料表明，iPhone2G用戶增長的勢頭比預料中要弱得多。但3G版甫出，iPhone便頹勢頓消�？梢灶A見，AT＆T第三季度的財報將相當好看。

　　iPhone銷售業(yè)績在2008年上半年的疲軟讓喬布斯重新考慮其行事作風：一方面給予了合作伙伴一定話語權；另一方面給合作伙伴們描繪了iTunes平臺美妙的未來。

　　iTunes模式其實與iPhone模式建立在同一邏輯上：用接近完美的硬件占領用戶，然后攜用戶優(yōu)勢脅迫合作伙伴服從Apple的安排。然而，iPod在播放器市場近乎壟斷的地位無法保證Apple對NBC環(huán)球的控制。

　　在目前的增長態(tài)勢下，Apple對AT＆T的吸引力／控制力的確要比對NBC環(huán)球強。但“增量市場”的特殊性同時使得Apple存在著顧慮，一定意義上講，iPhone對AT＆T的強吸引力是不可持續(xù)的，因此所謂的“iPhone模式”也是不可持續(xù)的。iTunes模式則更具有可持續(xù)性。研究認為，Apple戰(zhàn)略的轉移可以這樣描述：放棄在有限的用戶群里最大程度地獲取利益的思路，改而專注于將更多的用戶納入以Apple為核心的生態(tài)系統(tǒng)，從而產生更多的利益。作為圈主的Apple仍是最大受益者。

　　Mobile me：眼前有景道不得

　　Mobile me服務的發(fā)布是iPhone3G和iPhone2G最大的區(qū)別之一，承載著Apple戰(zhàn)略的轉移和iPhone模式的改變，也體現了Apple放棄分成轉而增進用戶關系的戰(zhàn)略意圖。然而，這款極具戰(zhàn)略意義和創(chuàng)新意義的產品卻沒能延續(xù)蘋果的優(yōu)質傳統(tǒng)。

　　Mobile me服務整合提供在線數據存儲、郵件收發(fā)、地址簿和日歷、照片陳列等常用的互聯網桌面服務。Mobileme的整合性體現在兩方面：一方面，它通過me.com網站整合提供以上所有功能；另一方面，iPhone、Mac、PC、iPodtouch等各種設備都可以對me.com網站進行操作，并在設備與設備、設備與網站之間同步提供整合的用戶體驗。音樂、視頻、郵件、記事本、文件夾等服務則從“硬殼子”中抽離，構成網絡操作系統(tǒng)的雛形。

　　對Apple的擁躉而言，Mobile me無疑具有很大的吸引力。他們分立的Apple設備，包括iPhone、iPod、Mac、Macbook甚至AppleTV自此有了更強大的核心。最為關鍵的是iPhone的加入。它使用戶能隨時隨地與“云端的”核心建立聯系，而其他設備通過與核心同步則能分享iPhone的移動性以及其他一些特性，從而增加了這些設備的價值。

　　但該服務對Apple的戰(zhàn)略意義更體現在其對一般用戶的拉動。大部分消費者并非Apple的粉絲，但他們仍然擁有某種Apple設備，如iPhone和iPod。Mobile me服務吸引這個群體購買更多的Apple設備，因為只有在Apple產品組成的網絡中，Mobileme服務才能顯示出最大的價值。Mobile me之所以重要，正是因為它使iPhone的暢銷擴大到整個Apple網絡，同時用現有網絡的力量促進iPhone的銷售，從而擴大了“網”的覆蓋范圍。這是一個正反饋，最終呈現的結果可能是：只要成為Apple某一款產品的購買者，最終其所有消費電子產品預算都會投向Apple。

　　iPod家族雖然占用極大的市場份額，但僅有iPodtouch具有網絡連接功能，因此70%的占有率對Mobile me的推廣作用并不大。iPhone的熱銷，顯然給了喬布斯更光明的憧憬。他寄望Mobileme能將兩種效應發(fā)揮到極致，乘iPhone東風促進Apple公司各產品線的繁榮。

　　有分析師從云計算的角度分析Mobile me，將其99美元的收費策略作為新的商業(yè)模式，認為Apple將向純服務提供商轉型。對此，德瑞電信咨詢研究認為，任何一個公司的戰(zhàn)略都具有延續(xù)性，雖然思維本身崇尚跳躍性，但公司的經營必須立足于既得資源和既有優(yōu)勢。當前Apple的主要收入依賴于硬件，核心技能集中于硬件，全方位向服務商轉型還為時過早。

　　總之，Mobile me的存在，更添iPhone對Apple的全局意義，前景一片光明。然而Mobile me事件卻暴露了Apple管理的混亂。如果不將完美品質轉化為制度和流程，Apple很難成為真正偉大的公司。當前正是鍛造Apple公司可持續(xù)競爭力的最好時機，喬布斯更應該關注的是Apple公司的軟實力。(侯宏）